Marco MerlinoPerché le organizzazioni possono diventare sempre più efficienti senza diventare realmente migliori, e come imparare a mettere in discussione le convinzioni che guidano decisioni, processi e comportamenti.
Il paradosso delle organizzazioni che migliorano senza cambiare
Le organizzazioni contemporanee hanno sviluppato una notevole capacità di misurare le proprie performance, identificare inefficienze e introdurre azioni correttive. Dashboard, KPI, retrospettive, audit, sistemi di qualità e programmi di continuous improvement rappresentano ormai strumenti consolidati nella maggior parte delle realtà strutturate.
Eppure, nonostante questa crescente capacità di osservazione, molte aziende continuano ad affrontare gli stessi problemi.
I progetti accumulano ritardi, le persone lamentano sovraccarico, i processi decisionali rimangono lenti, la collaborazione tra funzioni è difficoltosa e le iniziative di cambiamento producono risultati inferiori alle aspettative.
Ogni volta vengono introdotte nuove procedure, strumenti o azioni correttive. E ogni volta, dopo un iniziale miglioramento, le difficoltà tendono a ripresentarsi.
Il problema potrebbe non essere la qualità delle soluzioni adottate.
Potrebbe essere il sistema di convinzioni all’interno del quale quelle soluzioni vengono progettate.
È proprio questa la prospettiva introdotta dal Double-Loop Learning, il modello di apprendimento organizzativo sviluppato da Chris Argyris e Donald Schön.
Il modello propone una distinzione fondamentale: correggere un errore non equivale necessariamente ad apprendere dalle condizioni che lo hanno generato.
Un’organizzazione può migliorare continuamente il modo in cui svolge le proprie attività senza mai interrogarsi sull’opportunità di continuare a svolgerle nello stesso modo.
Può diventare più efficiente nel risolvere problemi che essa stessa contribuisce a creare.
E può sviluppare una cultura del miglioramento continuo che, paradossalmente, finisce per proteggere le regole esistenti anziché metterle in discussione.
Le origini del modello: apprendere significa correggere gli errori?
Negli anni Settanta, Chris Argyris e Donald Schön iniziarono a studiare i processi attraverso cui individui e organizzazioni riconoscono gli errori e modificano i propri comportamenti.
Il loro contributo più importante consiste nell’aver distinto due differenti livelli di apprendimento.
Il primo, definito Single-Loop Learning, si verifica quando un individuo o un’organizzazione rileva uno scostamento rispetto a un risultato atteso e modifica le proprie azioni per correggerlo, mantenendo invariati gli obiettivi, le regole e le convinzioni che guidano il comportamento.
Il secondo, definito Double-Loop Learning, si verifica quando l’apprendimento investe anche quelle regole e convinzioni, mettendo in discussione il sistema di riferimento che determina ciò che viene considerato corretto, desiderabile o necessario.
La differenza può sembrare teorica, ma possiede conseguenze estremamente concrete.
Immaginiamo un’organizzazione nella quale i progetti vengano sistematicamente consegnati in ritardo.
Un approccio Single-Loop potrebbe introdurre strumenti di pianificazione più accurati, aumentare la frequenza delle riunioni di avanzamento, migliorare il monitoraggio delle milestone e rafforzare le procedure di escalation.
Sono interventi ragionevoli, potenzialmente efficaci e spesso necessari.
Ma cosa accadrebbe se il vero problema fosse l’abitudine del management ad approvare contemporaneamente più progetti di quanti l’organizzazione sia in grado di sostenere?
In questo caso, migliorare la pianificazione potrebbe ridurre temporaneamente alcuni ritardi senza affrontarne la causa strutturale.
Un approccio Double-Loop porterebbe invece a interrogarsi su una convinzione più profonda:
Perché continuiamo a considerare corretto avviare tutti i progetti approvati, anche quando sappiamo che le risorse disponibili non consentono di completarli nei tempi previsti?
La risposta potrebbe richiedere una revisione del modello di portfolio management, dei criteri di prioritizzazione o delle modalità attraverso cui vengono assegnati gli obiettivi ai manager.
Non stiamo più correggendo soltanto un processo.
Stiamo mettendo in discussione le regole che lo governano.
Single-Loop Learning: migliorare all’interno del sistema
Il Single-Loop Learning rappresenta la forma più immediata e diffusa di apprendimento organizzativo.
Il suo funzionamento segue una logica relativamente semplice: esiste un obiettivo, viene osservato un risultato, si identifica uno scostamento e si introduce una correzione.
Se un processo produttivo genera troppi scarti, si interviene sui parametri di produzione, se un servizio presenta tempi di risposta eccessivi, si rivedono le modalità di assegnazione delle richieste.
Se un progetto accumula ritardi, si modificano sequenze operative, allocazioni delle risorse o modalità di monitoraggio.
Il sistema impara a raggiungere meglio gli obiettivi esistenti.
Questa capacità è fondamentale.
Senza Single-Loop Learning, le organizzazioni sarebbero incapaci di correggere errori, migliorare la qualità e sviluppare efficienza operativa.
Il problema nasce quando questa modalità diventa l’unica forma di apprendimento riconosciuta e praticata.
In tal caso, il sistema tende a considerare le proprie regole come condizioni immutabili.
Gli obiettivi non vengono discussi, ma soltanto perseguiti. I processi non vengono interrogati sul loro significato, ma ottimizzati. Le strutture organizzative non vengono valutate rispetto alla loro adeguatezza, ma rese progressivamente più efficienti.
È una forma di apprendimento che migliora le risposte senza necessariamente migliorare le domande.
La sua efficacia dipende quindi da una condizione spesso implicita: che le regole di partenza siano ancora appropriate rispetto al contesto.
Quando questa condizione viene meno, il miglioramento continuo può trasformarsi in un meccanismo di conservazione.
Double-Loop Learning: quando diventano discutibili anche le regole
Il Double-Loop Learning introduce un secondo livello di riflessione.
Non si limita a domandare come correggere uno scostamento, ma cerca di comprendere perché il sistema produca determinati risultati e quali convinzioni rendano ragionevoli i comportamenti osservati.
Le domande cambiano.
Non soltanto: Come possiamo ridurre i ritardi?
Ma anche: Perché consideriamo accettabile pianificare attività senza tenere conto della capacità effettiva?
Non soltanto: Come possiamo aumentare la produttività?
Ma anche: Perché associamo la produttività alla saturazione delle persone?
Non soltanto: Come possiamo migliorare la collaborazione tra funzioni?
Ma anche: Perché abbiamo costruito un sistema di valutazione che premia il raggiungimento degli obiettivi individuali più della performance collettiva?
Questo secondo livello richiede una capacità particolarmente difficile: riconoscere che il problema potrebbe non essere il comportamento delle persone, ma la logica organizzativa che rende quel comportamento razionale.
Il Double-Loop Learning non consiste quindi semplicemente nell’approfondire l’analisi di un problema.
Consiste nel rendere discutibili elementi che normalmente vengono considerati presupposti.
Obiettivi, metriche, policy, ruoli, gerarchie, incentivi e convinzioni manageriali possono diventare oggetto di apprendimento.
È un passaggio particolarmente importante nei contesti caratterizzati da trasformazioni tecnologiche, cambiamenti di mercato e crescente complessità organizzativa.
Quando l’ambiente cambia, infatti, un’organizzazione può continuare a ottimizzare comportamenti che erano efficaci nel passato ma non lo sono più nel presente.
I due livelli dell’apprendimento organizzativo
Le teorie dichiarate e le teorie realmente utilizzate
Uno degli aspetti più interessanti del lavoro di Argyris e Schön riguarda la distinzione tra espoused theory e theory-in-use.
La prima rappresenta la teoria che una persona o un’organizzazione dichiara di seguire.
La seconda rappresenta invece la teoria che può essere ricostruita osservando i comportamenti effettivi.
Le due non coincidono necessariamente.
Un’azienda può dichiarare di promuovere autonomia e responsabilizzazione, ma richiedere l’approvazione del management per ogni decisione significativa.
Può affermare che l’innovazione richiede sperimentazione, ma valutare negativamente qualsiasi iniziativa che non produca immediatamente un ritorno economicoe può sostenere che la collaborazione sia un valore fondamentale, ma costruire sistemi premianti basati esclusivamente su obiettivi individuali.
Può dichiarare che il cliente sia al centro della propria strategia, ma misurare le performance operative soltanto attraverso il numero di attività completate.
In tutti questi casi esiste una distanza tra ciò che l’organizzazione dice di essere e ciò che i suoi meccanismi operativi la portano realmente a fare.
Il Double-Loop Learning consente di esplorare proprio questa distanza.
Non basta chiedere alle persone quali siano i valori dell’organizzazione. Occorre osservare quali comportamenti vengono premiati, quali decisioni vengono tollerate, quali errori producono conseguenze e quali compromessi vengono considerati accettabili.
La cultura organizzativa non è soltanto ciò che viene dichiarato, ma ciò che il sistema insegna quotidianamente alle persone a considerare corretto.
Questa distinzione rende il Double-Loop Learning particolarmente rilevante nei programmi di Change Management.
Molte trasformazioni falliscono non perché le persone non abbiano compreso il cambiamento desiderato, ma perché le regole effettive continuano a incentivare i comportamenti precedenti.
Perché le organizzazioni faticano a mettere in discussione sé stesse
Se il Double-Loop Learning è così importante, perché risulta tanto difficile da praticare?
La risposta non riguarda soltanto la complessità intellettuale del modello.
Riguarda il rapporto tra apprendimento, identità professionale e potere.
Mettere in discussione un processo è relativamente semplice quando il problema può essere attribuito a un’inefficienza tecnica.
Diventa molto più difficile quando significa interrogarsi sulle decisioni di chi quel processo lo ha progettato.
Un manager può accettare che un team debba migliorare la propria capacità di pianificazione.
Potrebbe essere meno disponibile ad accettare che il sistema di obiettivi da lui stesso introdotto produca sistematicamente una pianificazione irrealistica.
Un responsabile commerciale può riconoscere che il CRM venga utilizzato male.
Potrebbe avere maggiori difficoltà a considerare che le informazioni richieste dal sistema siano eccessive e poco utili al lavoro commerciale.
Un’organizzazione può investire in formazione sulla collaborazione.
Potrebbe essere meno disposta a rivedere una struttura gerarchica che concentra sistematicamente il potere decisionale.
Il Double-Loop Learning richiede quindi di affrontare non soltanto errori operativi, ma anche assunzioni che proteggono ruoli, responsabilità e identità.
Argyris ha studiato questi meccanismi attraverso il concetto di defensive routines, ovvero routine difensive che consentono a individui e organizzazioni di evitare situazioni percepite come minacciose o imbarazzanti.
Le routine difensive possono assumere forme apparentemente innocue.
Una riunione nella quale tutti concordano pubblicamente, ma continuano a esprimere perplessità soltanto nei corridoi.
Una retrospettiva nella quale vengono discussi problemi tecnici, evitando accuratamente quelli legati alla leadership.
Un report che presenta risultati formalmente corretti, ma omette le condizioni che li hanno resi possibili.
Un progetto dichiarato sotto controllo perché nessuno vuole assumersi la responsabilità di segnalare un problema strutturale.
In questi casi l’organizzazione può possedere tutti gli strumenti necessari all’apprendimento, ma non le condizioni culturali per utilizzarli realmente.
Il caso concreto: continuo miglioramento di un processo sbagliato
Consideriamo un’azienda manifatturiera di medie dimensioni che chiameremo Alfa Components, specializzata nella produzione di componentistica per il settore automotive.
L’azienda conta circa 350 dipendenti e gestisce una produzione caratterizzata da numerose varianti di prodotto, ordini personalizzati e richieste frequenti di modifica da parte dei clienti.
Negli ultimi due anni, Alfa Components ha registrato un progressivo peggioramento del rispetto delle date di consegna.
La puntualità, inizialmente prossima al 94%, è scesa all’82%.
La direzione decide di intervenire attraverso un programma di miglioramento operativo.
Vengono introdotte nuove dashboard, riunioni quotidiane di avanzamento, procedure di escalation e un sistema di monitoraggio più dettagliato degli ordini.
I responsabili di produzione ricevono obiettivi specifici di efficienza e saturazione delle linee.
Dopo sei mesi emergono risultati apparentemente positivi.
La produttività per ora lavorata aumenta del 9%, i tempi di setup diminuiscono e il numero di anomalie rilevate quotidianamente cresce, consentendo una maggiore tempestività degli interventi.
Eppure la puntualità delle consegne migliora soltanto marginalmente.
La direzione interpreta il risultato come un segnale che il programma debba essere ulteriormente rafforzato.
Vengono pianificati nuovi investimenti in automazione e un ulteriore aumento della frequenza dei controlli.
È una risposta tipicamente Single-Loop.
L’organizzazione osserva un risultato insoddisfacente e cerca di migliorare ulteriormente le modalità operative.
Ma un nuovo responsabile del miglioramento organizzativo propone una domanda differente:
Perché continuiamo a misurare l’efficienza delle singole linee se il problema principale riguarda la puntualità complessiva degli ordini?
La domanda apre un’analisi più profonda.
Emergono tre elementi.
Il primo riguarda il sistema di incentivazione. I responsabili di produzione vengono valutati principalmente sulla saturazione delle linee e sulla riduzione dei tempi improduttivi.
Per massimizzare questi indicatori, tendono a privilegiare lotti più grandi e sequenze produttive che riducono i cambi formato.
Il secondo riguarda il processo commerciale. Sales può accettare modifiche agli ordini anche in prossimità della produzione, perché viene valutato prevalentemente sul fatturato e sulla soddisfazione immediata del cliente.
Il terzo riguarda la pianificazione. Il sistema considera prioritario mantenere le linee occupate, anche quando ciò comporta anticipare produzioni meno urgenti e posticipare ordini con scadenze più ravvicinate.
Ogni funzione sta operando razionalmente rispetto ai propri obiettivi.
La produzione massimizza l’efficienza.
Il commerciale massimizza le opportunità di vendita.
La pianificazione massimizza l’utilizzo delle risorse.
Ma la somma di queste ottimizzazioni locali produce un risultato complessivo insoddisfacente.
Il problema non è la scarsa capacità di miglioramento.
È il sistema di regole attraverso cui viene definito il miglioramento.
Dal miglioramento operativo alla revisione delle regole
Alfa Components decide quindi di intervenire su un livello differente.
Non abbandona le attività di efficientamento, ma modifica il sistema di riferimento.
La puntualità delle consegne e il tempo complessivo di attraversamento diventano indicatori condivisi tra Sales, Planning e Production.
La saturazione delle linee rimane una metrica diagnostica, ma non rappresenta più il principale criterio di valutazione dei responsabili.
Le modifiche agli ordini vengono gestite attraverso un processo che rende esplicito l’impatto sulle consegne già pianificate.
La pianificazione introduce limiti al lavoro in corso e criteri di prioritizzazione basati sul valore complessivo del flusso, non soltanto sull’efficienza delle singole risorse.
I responsabili iniziano a partecipare a momenti di revisione nei quali non si discutono soltanto gli scostamenti dai target, ma anche la validità dei target stessi.
In questo caso il cambiamento non consiste nell’eseguire meglio le stesse attività.
Consiste nel modificare le condizioni che determinano quali attività vengano considerate prioritarie.
Ipotizziamo che, nei nove mesi successivi, la puntualità torni sopra il 93%, mentre la saturazione media delle linee diminuisca leggermente.
Il risultato potrebbe sembrare paradossale: alcune risorse risultano meno occupate, ma l’azienda serve meglio i clienti.
In realtà il paradosso scompare quando cambia il criterio di valutazione.
L’obiettivo non era massimizzare l’occupazione delle macchine, ma aumentare la capacità dell’organizzazione di mantenere le promesse commerciali.
Questo è il valore del Double-Loop Learning.
Non soltanto correggere ciò che non funziona, ma riconoscere quando ciò che consideriamo una buona performance sta contribuendo a produrre il problema.
Double-Loop Learning e Change Management: cambiare i comportamenti o cambiare il sistema?
Molti programmi di Change Management si concentrano sui comportamenti delle persone.
Si progettano attività di comunicazione, percorsi formativi, workshop, iniziative di engagement e strumenti per accompagnare l’adozione di nuovi processi.
Sono interventi importanti, ma possono risultare insufficienti quando il cambiamento richiesto entra in conflitto con le regole effettive dell’organizzazione.
Immaginiamo un’azienda che voglia sviluppare una cultura dell’innovazione.
Il management comunica che sperimentare è importante, che gli errori rappresentano opportunità di apprendimento e che i dipendenti dovrebbero proporre nuove idee.
Viene creato un programma di innovation management e vengono organizzati workshop di Design Thinking.
Ma il sistema di valutazione continua a premiare esclusivamente il rispetto del budget annuale, l’assenza di scostamenti e la prevedibilità dei risultati.
In questo contesto le persone possono comprendere perfettamente il messaggio, ma non avere alcun incentivo reale a comportarsi diversamente.
Un approccio Single-Loop potrebbe interpretare la scarsa partecipazione come un problema di comunicazione e introdurre ulteriori iniziative di sensibilizzazione.
Un approccio Double-Loop porterebbe invece a interrogarsi sulla coerenza tra gli obiettivi dichiarati e le regole che governano le decisioni.
Stiamo chiedendo alle persone di sperimentare all’interno di un sistema che premia esclusivamente la prevedibilità?
La trasformazione diventerebbe allora anche una revisione dei criteri di investimento, dei meccanismi di valutazione e delle modalità attraverso cui viene riconosciuto il valore dell’apprendimento.
Il cambiamento culturale non può essere separato dal cambiamento organizzativo.
Le persone apprendono ciò che l’organizzazione considera realmente importante osservando le conseguenze delle proprie decisioni.
Agile e retrospettive: quando il miglioramento continuo rimane superficiale
Il Double-Loop Learning possiede un legame particolarmente interessante con Agile.
Le retrospettive rappresentano uno degli strumenti più diffusi per promuovere l’apprendimento continuo nei team.
Al termine di uno Sprint o di un ciclo di lavoro, il gruppo analizza ciò che ha funzionato, ciò che non ha funzionato e quali azioni introdurre per migliorare.
Ma non tutte le retrospettive producono lo stesso livello di apprendimento.
Consideriamo un team software che, per tre Sprint consecutivi, non riesce a completare tutte le attività pianificate.
Durante la prima retrospettiva emerge la necessità di migliorare il refinement, durante la seconda viene introdotto un maggiore dettaglio nelle stime, durante la terza il team decide di ridurre il numero di attività pianificate.
Sono tutte azioni ragionevoli.
Ma nessuno affronta un elemento strutturale: il management continua a introdurre richieste urgenti durante lo Sprint, senza accettare una corrispondente riduzione dello scope.
Il team sta migliorando il proprio processo di pianificazione, ma continua a lavorare all’interno di un sistema che rende instabile qualsiasi pianificazione.
Una retrospettiva Double-Loop potrebbe porre una domanda differente:
Perché consideriamo normale che nuove priorità possano essere introdotte senza rendere esplicito il costo delle attività che vengono interrotte?
La discussione potrebbe portare a rivedere le modalità di gestione delle urgenze, i confini decisionali del Product Owner o il rapporto tra team e stakeholder.
La retrospettiva smetterebbe di essere soltanto un momento di ottimizzazione operativa e diventerebbe uno strumento di apprendimento organizzativo.
Questo passaggio richiede però una condizione essenziale: che il team possa discutere anche decisioni e vincoli che si trovano al di fuori della propria autonomia.
Se la retrospettiva può modificare soltanto ciò che il team controlla direttamente, il suo potenziale Double-Loop rimane inevitabilmente limitato.
La relazione con la Psychological Safety
Mettere in discussione le convinzioni dominanti comporta un rischio sociale.
Una persona che evidenzia un problema operativo può essere percepita come collaborativa.
Una persona che mette in discussione il sistema di obiettivi definito dal proprio responsabile potrebbe invece essere percepita come critica, oppositiva o poco allineata.
Il Double-Loop Learning richiede quindi un ambiente nel quale sia possibile esprimere dubbi, portare evidenze contrarie e discutere le decisioni senza temere conseguenze sproporzionate.
È qui che emerge il collegamento con la Psychological Safety, approfondita negli studi di Amy Edmondson.
La sicurezza psicologica non implica assenza di conflitto o obbligo di consenso.
Significa che le persone possono assumersi rischi interpersonali, come segnalare errori, fare domande e mettere in discussione un’ipotesi, senza essere automaticamente penalizzate per averlo fatto.
Ma la sicurezza psicologica, da sola, non garantisce il Double-Loop Learning.
Un’organizzazione può essere aperta al confronto e continuare comunque a discutere soltanto problemi operativi.
Serve anche una capacità metodologica: distinguere i fatti dalle interpretazioni, rendere esplicite le assunzioni e collegare i comportamenti osservati alle regole che li producono.
In questo senso il Double-Loop Learning richiede l’incontro tra libertà di interrogare il sistema e disciplina nell’analizzarlo.
Non si tratta di contestare tutto.
Si tratta di rendere possibile la discussione su ciò che normalmente non viene discusso.
La leadership come capacità di mettere in discussione le proprie convinzioni
Una delle conseguenze più profonde del modello riguarda il ruolo del management.
Tradizionalmente, ai manager viene richiesto di possedere risposte.
Devono decidere, definire priorità, risolvere problemi e garantire risultati.
Questa aspettativa può produrre una difficoltà strutturale: ammettere che una decisione precedente fosse fondata su assunzioni non più valide può essere percepito come una perdita di autorevolezza.
Il Double-Loop Learning richiede invece una forma differente di leadership.
Il manager non è soltanto colui che corregge gli scostamenti, ma anche colui che rende possibile interrogare il sistema di riferimento.
Può chiedere al team quali condizioni stiano generando il problema, ma deve essere disposto ad accettare che alcune di quelle condizioni dipendano dalle proprie decisioni e può promuovere trasparenza, ma deve dimostrare di saper accogliere informazioni che contraddicono le proprie aspettative.
Può chiedere alle persone di imparare dagli errori, ma deve mostrare la stessa disponibilità rispetto ai propri.
La leadership diventa quindi anche capacità di rendere revisionabili le convinzioni che guidano l’organizzazione.
Un manager che modifica una propria decisione alla luce di nuove evidenze non sta necessariamente dimostrando debolezza.
Sta mostrando che l’obiettivo non è difendere la decisione precedente, ma migliorare la qualità delle decisioni future.
Questa distinzione è particolarmente importante nelle organizzazioni che operano in contesti incerti.
Quando le condizioni cambiano rapidamente, la capacità di rivedere le proprie assunzioni può diventare più preziosa della capacità di difendere coerentemente un piano.
Dal Problem Solving al Problem Framing
Il Double-Loop Learning introduce anche una distinzione importante tra risolvere un problema e definire correttamente il problema.
Molte organizzazioni investono enormi energie nel problem solving.
Vengono utilizzate tecniche di analisi delle cause, workshop di miglioramento, strumenti Lean, modelli quantitativi e sistemi di supporto alle decisioni.
Ma ogni processo di problem solving parte da una rappresentazione del problema.
Se questa rappresentazione è sbagliata, anche una soluzione tecnicamente eccellente può risultare inefficace.
Immaginiamo che un’azienda registri un elevato turnover.
La prima interpretazione potrebbe essere che le persone non siano sufficientemente motivate.
Il problema viene quindi formulato come necessità di aumentare l’engagement.
Vengono introdotti benefit, eventi aziendali, programmi di riconoscimento e iniziative di comunicazione interna.
Ma cosa accadrebbe se il turnover fosse principalmente legato all’assenza di autonomia, alla scarsa chiarezza delle responsabilità o a uno stile di leadership eccessivamente direttivo?
In questo caso l’organizzazione starebbe cercando di risolvere un problema di motivazione quando il problema reale riguarda il sistema di gestione.
Il Double-Loop Learning aiuta a spostare l’attenzione dal problem solving al problem framing.
Prima di chiedersi quale soluzione adottare, diventa necessario interrogarsi su come il problema sia stato definito.
Chi ha stabilito che questa sia la causa?
Quali dati sostengono l’interpretazione e quali alternative non stiamo considerando?
Quali convinzioni rendono alcune spiegazioni più accettabili di altre?
La qualità delle risposte dipende spesso dalla qualità delle domande che siamo disposti a formulare.
Come introdurre il Double-Loop Learning nelle organizzazioni
Il modello non richiede necessariamente la creazione di nuovi processi o strutture.
Può essere introdotto progressivamente all’interno di pratiche già esistenti, modificando il livello delle domande e la qualità delle conversazioni.
Una riunione di avanzamento può smettere di limitarsi alla verifica degli scostamenti e iniziare a interrogarsi sulle condizioni che li rendono ricorrenti.
Una retrospettiva può affiancare alle azioni correttive una riflessione sulle assunzioni che guidano il lavoro.
Uno Steering Committee può valutare non soltanto se un progetto stia rispettando la baseline, ma anche se le ipotesi sulle quali quella baseline è stata costruita siano ancora valide.
Un programma di Change Management può osservare non soltanto l’adozione dei nuovi comportamenti, ma anche la coerenza tra quei comportamenti e i sistemi di incentivo esistenti.
Quando il Double-Loop Learning può diventare controproducente
Come qualsiasi modello manageriale, anche il Double-Loop Learning presenta limiti e rischi.
Il primo consiste nel trasformare ogni problema operativo in una discussione strategica.
Non tutti gli errori richiedono una revisione delle convinzioni organizzative.
Se un sistema non funziona a causa di un parametro configurato in modo errato, può essere sufficiente correggere il parametro.
Se un processo è inefficiente perché contiene un passaggio ridondante, può essere sufficiente eliminarlo.
Mettere continuamente in discussione obiettivi, regole e strutture può generare instabilità e rallentare l’esecuzione.
Il Double-Loop Learning non dovrebbe quindi sostituire il Single-Loop Learning.
Dovrebbe integrarlo quando i problemi sono ricorrenti, le soluzioni producono risultati temporanei oppure il contesto rende obsolete le assunzioni esistenti.
Il secondo rischio riguarda l’eccesso di riflessione.
Un’organizzazione che mette costantemente in discussione ogni decisione può sviluppare una forma di paralisi analitica.
Per evitare questo problema, la riflessione dovrebbe essere collegata a ipotesi verificabili e a esperimenti concreti.
Il terzo rischio è utilizzare il modello come strumento di critica anziché di apprendimento.
Mettere in discussione le assunzioni non significa attribuire responsabilità retrospettive a chi ha progettato il sistema.
Molte regole organizzative erano perfettamente appropriate quando sono state introdotte.
Il fatto che oggi non funzionino più non implica necessariamente che fossero sbagliate in origine.
Significa che il contesto è cambiato oppure che sono emerse informazioni nuove.
L’obiettivo non è dimostrare che qualcuno aveva torto, ma riconoscere quando continuare ad avere ragione secondo le vecchie regole non produce più valore.
Verso organizzazioni capaci di apprendere davvero
Il Double-Loop Learning suggerisce una riflessione più ampia sul significato stesso di organizzazione che apprende.
Spesso associamo l’apprendimento alla formazione, all’acquisizione di nuove competenze o alla capacità di migliorare processi esistenti.
Sono dimensioni importanti, ma non sufficienti.
Un’organizzazione può investire molto nella formazione e continuare a riprodurre gli stessi problemi.
Può adottare tecnologie avanzate e mantenere modelli decisionali obsoleti e può introdurre framework Agile senza modificare i sistemi di controllo che impediscono l’autonomia.
Può costruire dashboard sempre più sofisticate continuando a misurare fenomeni che non rappresentano più il valore realmente generato.
In tutti questi casi il problema non riguarda necessariamente la capacità delle persone di imparare.
Riguarda la capacità del sistema di modificare sé stesso attraverso ciò che apprende.
È questa la differenza tra apprendimento individuale e apprendimento organizzativo.
Il primo modifica conoscenze e comportamenti delle persone.
Il secondo può modificare anche le regole, le strutture e le convinzioni attraverso cui l’organizzazione opera.
Un’organizzazione apprende davvero quando le nuove conoscenze non rimangono soltanto nelle persone, ma diventano capaci di trasformare il sistema.
La domanda che il management dovrebbe imparare a porsi
Le organizzazioni hanno bisogno di miglioramento continuo.
Hanno bisogno di misurare, correggere, ottimizzare e sviluppare efficienza.
Ma il miglioramento continuo, da solo, non garantisce l’evoluzione.
Un sistema può diventare sempre più efficiente nel perseguire obiettivi che non sono più appropriati.
Può perfezionare processi che dovrebbero essere ripensati.
Può correggere ripetutamente errori senza interrogarsi sulle condizioni che continuano a generarli.
Il Double-Loop Learning ci ricorda che la forma più profonda di apprendimento non consiste nel trovare risposte migliori, ma nel riconoscere quando dobbiamo cambiare le domande.
Per un manager significa sviluppare la capacità di distinguere tra problemi che richiedono un intervento operativo e problemi che richiedono una revisione delle convinzioni organizzative mentre per un team significa poter discutere non soltanto come lavorare meglio, ma anche perché si lavora in un determinato modo.
Per un’organizzazione significa accettare che procedure, metriche, strutture e decisioni non siano verità permanenti, ma ipotesi operative che devono rimanere coerenti con la realtà.
La sfida non è mettere continuamente tutto in discussione.
È evitare che ciò che abbiamo imparato ieri diventi il limite di ciò che possiamo imparare domani.
Perché il miglioramento rende un’organizzazione più efficace nel fare ciò che già conosce. Il Double-Loop Learning le permette di scoprire quando è arrivato il momento di fare qualcosa di diverso.
