Marco MerlinoIlPremortem di Gary Kleindescrive il metodo come un esercizio da svolgere dopo che il team ha compreso un piano: si assume che il progetto sia già fallito e si ricostruiscono le possibili ragioni del fallimento.
La maggior parte dei progetti non fallisce perché nessuno aveva intuito i rischi. Più spesso fallisce perché quei rischi erano stati percepiti, ma non sono riusciti a entrare davvero nella conversazione decisionale. Qualcuno aveva un dubbio sull’integrazione tecnologica, qualcun altro sapeva che la scadenza era irrealistica, un responsabile commerciale intuiva che il cliente non avrebbe adottato la soluzione come previsto. Eppure il piano è partito ugualmente.
Il problema, quindi, non è soltanto la capacità di prevedere. È la capacità dell’organizzazione direndere dicibile ciò che contraddice il piano.
Il Premortem, tecnica sviluppata dallo psicologo cognitivo Gary Klein e resa nota nel management attraversoPerforming a Project Premortem, pubblicato dalla Harvard Business Review nel settembre 2007, interviene precisamente su questo punto. Invece di chiedere a un team «che cosa potrebbe andare storto?», propone un cambio radicale di prospettiva: immaginare che il progetto sia già fallito e chiedersi perché.
Una differenza linguistica apparentemente minima produce un cambiamento sostanziale nel modo in cui le persone ragionano. Il rischio non è più una possibilità da contrapporre all’ottimismo del piano. Il fallimento diventa temporaneamente un fatto acquisito e il compito del gruppo consiste nel ricostruirne le cause.
È un esercizio diprospective hindsight: guardare al futuro come se fosse già passato. Ed è proprio questa inversione temporale a rendere il Premortem particolarmente interessante per project manager, leadership team e organizzazioni chiamate a prendere decisioni in condizioni di elevata incertezza. La ricerca richiamata da Klein associa il prospective hindsight a una maggiore capacità di generare spiegazioni sulle cause di un possibile esito futuro.
Il paradosso della pianificazione: quando un buon piano diventa difficile da criticare
Ogni progetto importante nasce da un atto di fiducia. Si costruisce un business case, si definiscono obiettivi, si stimano costi e tempi, si assegnano responsabilità. Progressivamente il piano smette di essere soltanto un’ipotesi e acquisisce uno status organizzativo: diventail progetto.
Da quel momento criticarlo diventa più difficile.
Entrano in gioco dinamiche cognitive e sociali note: l’optimism bias porta a sottostimare gli eventi negativi; il confirmation bias induce a privilegiare informazioni coerenti con la decisione già presa; i costi già sostenuti possono rendere psicologicamente e politicamente più difficile rimettere in discussione un’iniziativa.
A questi fenomeni individuali si aggiunge una dimensione organizzativa ancora più rilevante:il dissenso ha un costo.
In un kickoff nel quale sponsor e management presentano con entusiasmo una nuova iniziativa, affermare che l’architettura potrebbe non scalare, che il cliente probabilmente non cambierà comportamento o che il team non dispone delle competenze necessarie significa assumersi implicitamente il ruolo di oppositore.
Non è necessario che esista una cultura autoritaria. È sufficiente che le persone percepiscano che l’organizzazione preferisce l’allineamento alla contraddizione.
Il risultato è un fenomeno frequente:i rischi esistono nella conoscenza distribuita del gruppo, ma non nel piano.
Il Premortem prova a colmare precisamente questa distanza. Klein sottolinea infatti che uno dei problemi della pianificazione è la riluttanza delle persone a esprimere le proprie riserve; assumere preventivamente il fallimento rende più semplice portarle alla luce.
Dal postmortem al Premortem
Il termine richiama deliberatamente l’autopsia. Nel postmortem si analizza un evento dopo che è accaduto per comprenderne le cause e apprendere dall’esperienza. È una pratica preziosa, ma presenta un limite evidente: quando la lezione emerge, il danno è già avvenuto.
Klein rovescia il paradigma.
Il team conosce il piano. Prima di iniziare l’esecuzione, il facilitatore propone uno scenario molto preciso: immaginiamo di trovarci tra sei o dodici mesi. Il progetto è terminato ed è stato un fallimento evidente. Non ha semplicemente incontrato qualche difficoltà:non ha raggiunto gli obiettivi per cui era stato avviato.
A questo punto ogni partecipante deve rispondere individualmente a una domanda:
Che cosa è successo?
Non «che cosa potrebbe succedere?», quindi, ma «che cosa è successo?».
La distinzione è centrale. Ma l’effetto forse più interessante in azienda è sociale: il Premortemlegittima il pessimismo temporaneo.
Il partecipante che identifica una debolezza non sta più opponendosi al progetto. Sta svolgendo esattamente il compito che gli è stato assegnato.
Il dissenso passa da comportamento potenzialmente disfunzionale a contributo richiesto.
Il Premortem non è una riunione sui rischi
A prima vista la tecnica può sembrare una variante creativa del risk assessment tradizionale. In realtà agisce su un livello differente.
Un registro dei rischi chiede normalmente di identificare eventi incerti, valutarne probabilità e impatto, definire mitigazioni e assegnare ownership. È uno strumento di governo indispensabile, ma la sua qualità dipende dalla qualità dei rischi che il gruppo riesce a far emergere.
Il Premortem lavora un passo prima:modifica il contesto cognitivo nel quale quei rischi vengono prodotti.
Se chiediamo «quali sono i rischi del progetto?», il gruppo tende facilmente verso categorie note: ritardi, budget, fornitori, risorse, tecnologia. Se invece diciamo «il progetto è fallito: raccontatemi perché», diventano più accessibili anche spiegazioni scomode e specifiche.
Il responsabile tecnico potrebbe dire: «Abbiamo scoperto troppo tardi che il sistema legacy non esponeva i dati con la qualità necessaria».
Il commerciale: «I clienti hanno continuato a utilizzare Excel perché il nuovo processo richiedeva più passaggi».
L’HR manager: «Abbiamo formato le persone sul software, ma non abbiamo cambiato gli obiettivi con cui venivano valutate».
Il project manager: «Abbiamo mantenuto la data di rilascio anche quando tre milestone consecutive indicavano che non era più realistica».
Queste non sono categorie astratte di rischio. Sononarrazioni causali. E una narrazione causale è molto più facile da trasformare in una contromisura concreta.
Come condurre un Premortem
Un Premortem efficace può essere relativamente breve, ma deve essere strutturato con attenzione. Klein lo colloca tipicamente dopo che il gruppo è stato informato sul piano, proprio perché le persone devono possedere sufficiente conoscenza dell’iniziativa per immaginarne concretamente le modalità di fallimento.
Il momento ideale è spesso dopo la costruzione di una prima versione credibile del piano eprima che le decisioni diventino difficili o costose da modificare.
Il facilitatore presenta quindi lo scenario futuro: «Siamo a un anno da oggi. Il progetto è fallito e non ha generato il risultato atteso. Che cosa è successo?».
Segue una fase individuale e silenziosa. È un passaggio essenziale. Se la discussione iniziasse immediatamente, le prime opinioni espresse creerebbero ancoraggio e i partecipanti con maggiore status potrebbero influenzare inevitabilmente gli altri. La scrittura individuale permette invece di preservare la diversità delle prospettive.
Solo successivamente le ipotesi vengono condivise. Il facilitatore le raccoglie senza discuterle immediatamente. In questa fase l’obiettivo non è difendere il piano né dimostrare perché una determinata eventualità sia improbabile. Èampliare il campo di osservazione.
Le cause vengono poi raggruppate per affinità e analizzate. Alcune saranno già coperte dal piano; altre risulteranno marginali; altre ancora metteranno in luce assunzioni che nessuno aveva esplicitato.
Il passaggio conclusivo è quello che trasforma l’esercizio da conversazione interessante a strumento manageriale:ogni rischio significativo deve produrre una decisione.
Può trattarsi di modificare il piano, introdurre una verifica anticipata, costruire un prototipo, cambiare una milestone, nominare un owner, definire una metrica o stabilire un trigger che richieda una rivalutazione.
Il Premortem non dovrebbe quindi terminare con una parete piena di post-it.Dovrebbe terminare con un piano diverso da quello con cui la sessione è iniziata.
Dal rischio al segnale debole
Uno degli sviluppi più interessanti consiste nel collegare ogni causa di fallimento a un indicatore anticipatore.
Supponiamo che il gruppo individui questo scenario: «Il progetto è fallito perché gli utenti non hanno adottato il nuovo processo».
La mitigazione classica potrebbe essere prevedere formazione e comunicazione. Ma il Premortem può spingersi oltre chiedendo:quale segnale, osservabile tra due mesi, ci direbbe che stiamo andando precisamente in quella direzione?
Potrebbero emergere indicatori come la percentuale di utenti che continua a utilizzare strumenti alternativi, il numero di processi completati fuori piattaforma, il tasso di partecipazione ai test o il tempo necessario per eseguire le attività principali.
Il rischio smette così di essere una frase statica in un registro e diventaun’ipotesi monitorabile.
Questo passaggio è particolarmente coerente con la logica Agile. In un contesto adattivo non è realistico pretendere di prevedere tutto. È invece possibile progettare sistemi capaci di riconoscere rapidamente quando le ipotesi iniziali stanno diventando false.
Il Premortem non elimina l’incertezza:aumenta la sensibilità dell’organizzazione ai segnali che la rendono visibile.
Premortem e Agile: anticipare senza tornare alla pianificazione predittiva
Potrebbe sembrare che immaginare preventivamente il fallimento sia in contrasto con il principio Agiledi accogliere il cambiamento. Non è così.
Agile non significa rinunciare alla previsione. Significa evitare di confondereprevisione e certezza.
Un Premortem applicato a un prodotto digitale non dovrebbe produrre un piano più rigido, ma domande migliori da verificare durante discovery e delivery.
Se una possibile causa di fallimento è «abbiamo costruito una funzionalità che gli utenti non consideravano importante», la risposta non dovrebbe essere aggiungere sei mesi di analisi iniziale. Potrebbe essere anticipare un test con gli utenti, costruire un prototipo o definire una metrica di comportamento.
Se il rischio è «l’integrazione con il sistema legacy ha richiesto quattro volte il previsto», la mitigazione potrebbe consistere in unospike tecniconelle prime iterazioni.
Se emerge «il business non era realmente disponibile a dedicare tempo al Product Owner», il team può trasformare quell’assunzione in una condizione esplicita di governance prima di partire.
Il Premortem diventa così complementare ai modelli Agile:non cerca di predire dettagliatamente il futuro, ma identifica le ipotesi la cui falsificazione avrebbe le conseguenze più importanti.
Un caso concreto: la digitalizzazione del processo commerciale
Immaginiamo un’azienda B2B di medie dimensioni che decida di introdurre una nuova piattaforma CRM con l’obiettivo di rendere più affidabile la pipeline commerciale, standardizzare il processo e fornire al management forecast più attendibili.
Il progetto appare ben impostato. Il software è stato selezionato, il budget approvato, il partner tecnologico individuato e il piano prevede sei mesi per configurazione, migrazione, formazione e go-live.
Prima dell’avvio viene organizzato un Premortem con direzione commerciale, IT, marketing, amministrazione, alcuni sales account e il partner di implementazione.
La domanda giusta …
Lo scenario è semplice: «Siamo a dodici mesi da oggi. Il CRM è formalmente operativo, ma il progetto viene considerato un fallimento. Perché?».
Durante la fase individuale emergono ipotesi molto diverse.
Gli account commerciali scrivono che il CRM richiede troppi dati e che, sotto pressione, le persone tornano ai propri fogli Excel.
L’IT ipotizza che la qualità dell’anagrafica clienti renda la migrazione molto più complessa del previsto.
Il marketing segnala che nessuno ha definito con precisione la proprietà dei lead tra marketing e vendite.
Il CFO immagina che il forecast continui a essere inattendibile perché ogni commerciale interpreta diversamente le probabilità associate alle opportunità.
Un area manager introduce il rischio più scomodo: «Il progetto fallisce perché i responsabili commerciali chiedono di usare il CRM, ma continuano a richiedere i report settimanali nei vecchi Excel».
Quest’ultima osservazione cambia la natura del problema.
Il rischio principale non è tecnologico. È la possibilità che l’organizzazione introduca un nuovo strumento mantenendo intatti i comportamenti che il nuovo strumento dovrebbe sostituire.
Il gruppo trasforma quindi le ipotesi in azioni.
Dalla comprensione all’azione
Prima della migrazione completa viene realizzato un test sulla qualità dei dati. Il processo lead-to-opportunity viene definito con responsabilità esplicite. Le probabilità della pipeline vengono associate a criteri osservabili anziché alla percezione del singolo venditore. Un gruppo pilota utilizza il CRM per quattro settimane prima del rollout generale.
Soprattutto, la direzione decide che dopo il go-live il forecast ufficiale verrà prodotto esclusivamente dal CRM. Nessun report parallelo sarà richiesto.
Vengono inoltre definiti tre leading indicator: percentuale di opportunità aggiornate negli ultimi sette giorni, utilizzo di file paralleli e differenza tra forecast e consuntivo.
Il Premortem non ha previsto il futuro. Ha fatto qualcosa di più utile:ha reso visibili le condizioni che avrebbero potuto produrre il fallimento e le ha trasformate in scelte di progetto.
La qualità del dissenso come competenza organizzativa
Il valore del Premortem va oltre il risk management. La tecnica offre infatti una misura indiretta della qualità del sistema sociale nel quale viene utilizzata.
Se durante l’esercizio emergono soltanto rischi generici e impersonali, potrebbe non significare che il progetto sia particolarmente solido. Potrebbe significare che le persone non si sentono ancora autorizzate a mettere in discussione assunzioni, decisioni o comportamenti della leadership.
Per questo il ruolo del facilitatore è delicato.
Una risposta difensiva dello sponsor — «questo problema lo abbiamo già risolto» — può essere sufficiente a ridurre immediatamente la qualità dei contributi successivi. Al contrario, ringraziare chi porta una prospettiva scomoda segnala che l’obiettivo non è proteggere il piano, ma migliorarlo.
In questa prospettiva, il Premortem è anche un piccolo esercizio dipsychological safety. Non perché elimini gerarchie e conflitti, ma perché crea temporaneamente una regola diversa: vedere ciò che gli altri non vedono è un contributo al gruppo, non una minaccia alla coesione.
Le organizzazioni mature non sono quelle nelle quali tutti concordano rapidamente. Sono quelle capaci ditrasformare il dissenso competente in informazione utile prima che sia la realtà a imporlo.
Quando utilizzare il Premortem
La tecnica è particolarmente efficace nei momenti di commitment: prima dell’avvio di un progetto strategico, di un go-live, di un investimento importante, di una trasformazione organizzativa, di una scelta make-or-buy o del lancio di un nuovo prodotto.
Può essere ripetuta anche durante il progetto quando cambiano significativamente contesto o assunzioni.
È meno utile quando viene trasformata in un rituale burocratico o quando le decisioni sono già irreversibili. Se il gruppo sa che nessuna evidenza potrà modificare scope, data, budget o soluzione, il Premortem rischia di diventare una simulazione di apertura senza reale capacità decisionale.
La condizione essenziale è quindi l’esistenza di uno spazio di manovra.
Identificare un rischio senza essere disposti a cambiare nulla non è gestione del rischio. È semplice documentazione dell’impotenza.
Dal Premortem alla governance adattiva
In contesti complessi, la governance non può limitarsi a controllare che il progetto proceda secondo il piano. Deve verificare continuamente seil piano continua a essere sensato.
Qui il Premortem può assumere un ruolo più ampio.
Le principali cause di fallimento immaginate dal team possono diventare oggetto delle review di governance. Non soltanto «siamo nei tempi e nel budget?», ma anche «quali delle condizioni che avevamo identificato come precursori del fallimento stanno iniziando a manifestarsi?».
È un cambiamento significativo.
Le metriche tradizionali misurano spesso lo scostamento dal piano. Gli indicatori derivati dal Premortem misurano invecelo scostamento dalle assunzioni che rendono il piano valido.
Un progetto può essere perfettamente nei tempi e contemporaneamente diretto verso un risultato inutile. Può rispettare il budget mentre l’adozione degli utenti sta crollando. Può completare tutte le milestone mentre il mercato cambia.
La governance adattiva deve saper distinguereperformance di esecuzione e validità strategica.
Immaginare il fallimento per aumentare la capacità di riuscire
Il Premortem contiene un paradosso manageriale interessante: per proteggere un progetto dall’eccesso di pessimismo, spesso le organizzazioni finiscono per proteggerlo dalle informazioni di cui avrebbe bisogno.
Pensare al fallimento non significa essere contrari al progetto. Significa riconoscere cheogni piano è una teoria sul futuroe che una teoria migliora quando viene sottoposta a tentativi seri di falsificazione.
Il valore del metodo non consiste nella costruzione di scenari catastrofici, ma nella creazione di uno spazio nel quale esperienza, intuizioni e dubbi distribuiti nel team possano emergere prima che diventino incidenti.
Per il project manager significa spostare parte dell’attenzione dalla gestione dei problemi alla progettazione delle condizioni che permettono di intercettarli prima, mentre per la leadership significa accettare che il dissenso non indebolisce necessariamente una decisione: se governato correttamente, può renderla più robusta.
Per l’organizzazione significa sviluppare una competenza sempre più importante: non quella di prevedere perfettamente il futuro, ma quella dimettere in discussione le proprie convinzioni abbastanza presto da poter ancora cambiare direzione.
Il postmortem produce conoscenza dopo il fallimento. Il Premortem prova a utilizzare quella stessa conoscenza quando è ancora possibile farne qualcosa.
Ed è forse questa la sua intuizione più potente:una buona organizzazione non aspetta che la realtà dimostri che aveva torto. Costruisce deliberatamente occasioni per scoprirlo prima.
