Marco MerlinolaLaw of Requisite Variety di W. Ross Ashby, nota anche come Ashby’s Law, nato nella cibernetica, sostiene in sintesi che un sistema regolatore deve disporre di una varietà di risposte sufficientemente ampia rispetto alla varietà delle perturbazioni che deve governare. La letteratura ne ha successivamente esplorato esplicitamente l’applicazione alle organizzazioni, alla pianificazione e alla leadership.
Nelle organizzazioni contemporanee la complessità viene spesso affrontata aggiungendo controllo. Più procedure, più approvazioni, più reporting, più livelli decisionali. È una reazione intuitiva: quando il sistema diventa difficile da governare, si rafforzano i meccanismi di governo.
Eppure, oltre una certa soglia, il risultato può essere opposto a quello desiderato.
L’organizzazione diventa più lenta proprio mentre l’ambiente richiede maggiore capacità di risposta. Le eccezioni aumentano, le escalation si moltiplicano e il management finisce per essere coinvolto in un numero crescente di decisioni operative.
La legge della varietà necessaria, formulata dal pioniere della ciberneticaW. Ross Ashby, offre una chiave di lettura sorprendentemente attuale: per regolare efficacemente un sistema, il regolatore deve possedere una varietà di risposte almeno adeguata alla varietà delle perturbazioni che deve affrontare.
Tradotto nel linguaggio manageriale: se il mercato, i clienti, la tecnologia e le condizioni operative possono presentarsi in cento modi diversi, un’organizzazione capace di rispondere soltanto in tre modi standardizzati sarà inevitabilmente fragile.
La complessità non si governa necessariamente con più controllo. Si governa costruendo una capacità di risposta proporzionata alla varietà del contesto.
Quando l’ambiente diventa più vario dell’organizzazione
Immaginiamo un’azienda che operi in un mercato relativamente stabile. I clienti hanno esigenze simili, i prodotti cambiano lentamente, i processi sono prevedibili e le eccezioni limitate.
In questo scenario la standardizzazione è estremamente efficace. Procedure, ruoli e responsabilità possono essere definiti con precisione perché il numero di situazioni possibili è contenuto.
Poi il contesto cambia.
I clienti iniziano a richiedere personalizzazioni. I competitor introducono nuovi modelli di servizio. Le tecnologie evolvono più rapidamente. La normativa diventa più articolata. Le supply chain diventano meno prevedibili.
La varietà esterna aumenta.
Se la struttura interna rimane invariata, si crea progressivamente uno squilibrio. Le procedure coprono sempre meno casi. Le persone incontrano situazioni che non rientrano nelle regole esistenti. Le decisioni vengono quindi spinte verso l’alto.
Il management diventa il punto nel quale convergono le eccezioni.
Nascono comitati, escalation, deroghe, nuove procedure e livelli autorizzativi.
Paradossalmente, l’organizzazione cerca di rispondere alla crescente complessitàriducendo ulteriormente il numero delle risposte possibili.
È qui che la legge di Ashby diventa particolarmente interessante.
La Law of Requisite Variety
Ashby formalizzò il principio nel contesto della cibernetica e della teoria dei sistemi. In termini essenziali, un regolatore può contenere la varietà prodotta dalle perturbazioni solo se dispone di un repertorio sufficientemente ricco di stati o risposte.Taylor & Francis Online
Il concetto viene spesso sintetizzato nell’idea secondo cuisolo la varietà può assorbire varietà.
Non significa che un’organizzazione debba diventare caotica per fronteggiare un ambiente complesso. Significa che non può governare una realtà altamente differenziata attraverso un insieme troppo limitato di risposte.
Consideriamo un customer service.
Se esistono soltanto cinque tipologie di richiesta, cinque procedure standard possono essere sufficienti.
Se le richieste diventano cento, ma gli operatori possono scegliere soltanto tra le stesse cinque procedure, aumenteranno inevitabilmente i casi non gestibili.
A quel punto esistono tre possibilità.
La prima è aumentare il numero di regole.
La seconda è trasferire le decisioni a un livello superiore.
La terza èaumentare la capacità locale di interpretazione e risposta.
Le prime due soluzioni sono quelle più frequentemente adottate. La terza è quella più interessante dal punto di vista organizzativo.
Complessità esterna e complessità interna
La legge di Ashby obbliga a distinguere tra due forme di complessità.
La prima appartiene all’ambiente: varietà di clienti, mercati, tecnologie, eventi e situazioni operative.
La seconda appartiene all’organizzazione: competenze, autonomia, strumenti, informazioni e possibilità decisionali disponibili per rispondere.
Un’organizzazione resiliente non cerca necessariamente di ridurre tutta la complessità interna. Cerca di progettarela complessità necessaria nei punti in cui serve.
Questo spiega perché alcune aziende molto standardizzate funzionano perfettamente in contesti stabili e diventano improvvisamente fragili quando il mercato cambia.
La struttura non è diventata peggiore.
È diventatainadeguata rispetto alla varietà dell’ambiente.
La risposta tradizionale: centralizzare le eccezioni
Quando una situazione non rientra nelle procedure, la risposta classica consiste nell’escalation.
L’operatore chiede al responsabile. Il responsabile coinvolge il manager. Il manager interpella la direzione.
La logica sembra corretta: le decisioni più difficili vengono prese da chi possiede maggiore esperienza e autorità.
Ma se il numero delle eccezioni cresce, il modello non scala.
La capacità decisionale del vertice rimane finita mentre la varietà dell’ambiente aumenta.
Il management diventa quindi uncollo di bottiglia informativo e decisionale.
Le persone attendono decisioni. I tempi si allungano. Le informazioni perdono qualità salendo lungo la gerarchia. Decisioni che richiederebbero conoscenza contestuale vengono prese lontano dal punto nel quale il problema è emerso.
La centralizzazione riduce apparentemente la complessità organizzativa, ma può ridurre anche la varietà delle risposte disponibili.
Autonomia come moltiplicatore della varietà
Da questa prospettiva, l’autonomia non è soltanto un principio culturale.
È un meccanismo di regolazione della complessità.
Quando una persona o un team può scegliere tra più risposte appropriate, la capacità complessiva del sistema aumenta.
Naturalmente autonomia non significa assenza di vincoli.
Un’organizzazione nella quale ogni individuo può fare qualsiasi cosa possiede una varietà enorme, ma non necessariamente utile.
La questione manageriale diventa quindi più precisa:
come aumentare la varietà delle risposte senza perdere coerenza?
La risposta passa spesso attraverso guardrail, principi, piattaforme e confini decisionali chiari.
Non più procedure capaci di descrivere ogni situazione possibile, ma sistemi che definiscono entro quali limiti le persone possono decidere autonomamente.
È una differenza fondamentale.
La procedura dice cosa fare.
Il guardrail definisce cosa non deve essere violato.
Nel primo caso la varietà della risposta è progettata centralmente. Nel secondo viene generata localmente entro un perimetro condiviso.
Il legame con Agile
Molti principi Agilepossono essere riletti attraverso la legge di Ashby.
Unteam cross-funzionalepossiede maggiore varietà rispetto a un gruppo nel quale ogni decisione richiede il coinvolgimento di funzioni esterne.
Un Product Owner vicino al cliente può reagire più rapidamente a variazioni di priorità rispetto a un sistema nel quale ogni cambiamento deve attraversare una catena gerarchica.
Iterazioni brevi aumentano la frequenza con cui il sistema può modificare il proprio comportamento.
Feedback continui aumentano la capacità di percepire le variazioni dell’ambiente.
Agile, da questa prospettiva, non è soltanto un metodo per sviluppare software più velocemente.
Èun modo per aumentare la varietà adattiva dell’organizzazione.
Ma anche qui esiste un rischio.
Se aumentiamo autonomia senza fornire competenze, informazioni o strumenti adeguati, la varietà teoricamente disponibile non diventa capacità reale.
Un team può essere formalmente autonomo e continuare a dipendere dal management per ogni decisione importante.
La varietà non nasce dall’organigramma.
Nasce dal repertorio effettivamente utilizzabile.
Team Topologies e varietà necessaria
Il collegamento conTeam Topologiesè particolarmente evidente.
Gli stream-aligned team vengono progettati per poter gestire una porzione significativa del flusso di valore senza dipendere continuamente da altre unità.
Gli enabling team aumentano la varietà degli altri team trasferendo competenze e capacità.
I platform team riducono invece parte della complessità che i team devono gestire direttamente.
Ed è proprio qui che il modello di Ashby diventa ancora più utile.
Esistono infatti due strategie complementari.
Possiamo aumentare la varietà del regolatore.
Oppure possiamo ridurre la varietà delle perturbazioni che raggiungono il regolatore.
Le piattaforme interne fanno precisamente questo: assorbono complessità tecnica e offrono interfacce più semplici.
Un developer non deve conoscere ogni dettaglio dell’infrastruttura cloud se una piattaforma interna gli fornisce un servizio standardizzato di deployment.
La complessità non è scomparsa.
È stataspostata e assorbita nel punto più appropriato del sistema.
Un caso concreto: l’assistenza tecnica di un’azienda industriale
Immaginiamo un produttore di macchinari industriali con clienti distribuiti in diversi Paesi.
Per anni il modello di assistenza tecnica ha funzionato bene. I prodotti erano relativamente standardizzati e la maggior parte dei problemi rientrava in categorie note.
L’azienda cresce e introduce macchine sempre più digitali, configurabili e integrate con i sistemi dei clienti.
La varietà delle situazioni aumenta rapidamente.
Un guasto può dipendere dalla meccanica, dal software, dalla configurazione della rete, da un’integrazione ERP o da condizioni specifiche del processo produttivo del cliente.
L’organizzazione dell’assistenza rimane però invariata.
Gli operatori di primo livello seguono procedure rigide. Quando il problema non rientra nello script, aprono un ticket al secondo livello. Il secondo livello coinvolge gli specialisti. Gli specialisti, quando necessario, coinvolgono engineering.
Nel giro di pochi mesi il tempo medio di risoluzione cresce significativamente.
Il management interpreta il problema come una mancanza di disciplina e risponde introducendo procedure più dettagliate.
Il manuale operativo passa da cento a quasi trecento pagine.
Il risultato peggiora.
Gli operatori impiegano più tempo a individuare la procedura corretta e continuano comunque a incontrare situazioni non previste.
L’azienda decide allora di leggere il problema attraverso la varietà necessaria.
La diagnosi cambia.
Il problema non è che esistano troppo poche procedure.
È chela varietà delle situazioni affrontate dagli operatori è diventata superiore alla varietà delle risposte che sono autorizzati a utilizzare.
Il nuovo modello interviene su tre livelli.
Innanzitutto vengono create squadre cross-funzionali per tipologia di prodotto, nelle quali competenze meccaniche, software e di processo sono più vicine.
In secondo luogo, agli operatori vengono forniti nuovi strumenti diagnostici e maggiore visibilità sui dati delle macchine.
Infine, le procedure vengono progressivamente sostituite da principi decisionali e guardrail: quali condizioni richiedono escalation, quali possono essere gestite localmente, quali rischi non devono mai essere accettati.
Dopo alcuni mesi diminuisce il numero delle escalation e aumenta la percentuale di casi risolti al primo livello.
La differenza non deriva da maggiore controllo.
Deriva dauna maggiore varietà di risposte disponibili nel punto in cui nasce il problema.
Il ruolo dell’informazione
La capacità di risposta non dipende soltanto dall’autorità.
Dipende anche dall’informazione.
Un team può avere piena autonomia decisionale ma essere incapace di utilizzarla se non dispone dei dati necessari.
Da questa prospettiva, dashboard, analytics e strumenti di osservabilità non sono soltanto supporti al reporting.
Sono componenti della capacità regolatoria del sistema.
Aumentano il numero di stati dell’ambiente che l’organizzazione riesce a distinguere.
Se non percepiamo una variazione, non possiamo reagire.
La varietà necessaria riguarda quindi tantoil repertorio delle azioni quanto la qualità della percezione.
Leadership e varietà di risposta
La stessa logica può essere applicata alla leadership.
Un manager che utilizza sempre lo stesso stile possiede un repertorio limitato.
Può essere direttivo, partecipativo, delegante o orientato al coaching, ma se utilizza una sola modalità indipendentemente dal contesto la sua varietà di risposta rimane inferiore alla varietà delle situazioni che deve affrontare.
La ricerca sulla leadership del cambiamento ha esplicitamente collegato l’efficacia alla requisite variety: contesti differenti richiedono repertori differenti di comportamenti e funzioni di leadership.DOI
Questo conduce a una definizione interessante della maturità manageriale.
Non consiste nell’avere trovato il proprio stile.
Consiste nelpossedere un repertorio sufficientemente ampio da poter scegliere lo stile appropriato alla situazione.
Ridurre la varietà è altrettanto importante
Aumentare la capacità di risposta non è però l’unica strategia.
In alcuni casi la soluzione migliore consiste nel ridurre la varietà inutile che raggiunge il sistema.
Standardizzare formati, costruire API comuni, eliminare varianti di prodotto prive di valore, consolidare fornitori o creare piattaforme condivise sono tutti modi per diminuire la complessità che le persone devono gestire.
Questa distinzione è cruciale.
Non tutta la varietà genera valore.
Un’organizzazione matura distingue travarietà necessaria per rispondere al mercato e varietà accidentale prodotta dalla propria storia.
Dieci sistemi diversi per gestire lo stesso processo non aumentano necessariamente l’adattabilità.
Possono semplicemente aumentare il carico cognitivo.
La progettazione organizzativa consiste quindi in un doppio movimento:
ridurre la varietà inutile e aumentare la varietà utile.
La trappola della standardizzazione
La standardizzazione rimane uno degli strumenti più potenti del management.
Permette di ridurre errori, aumentare qualità e creare economie di scala.
Il problema nasce quando viene utilizzata per eliminare varietà che invece è strutturale nel contesto.
Un processo estremamente standardizzato può funzionare perfettamente fino al momento in cui l’ambiente cambia.
In quel momento la sua efficienza diventa fragilità.
È una dinamica particolarmente evidente nelle trasformazioni digitali.
Molte organizzazioni digitalizzano processi progettati in epoche nelle quali la varietà era minore. Il risultato è spesso un’automazione della rigidità.
La tecnologia rende il processo più veloce, ma non necessariamente più adattabile.
Una domanda fondamentale dovrebbe quindi precedere ogni iniziativa di automazione:
quanta varietà deve essere preservata affinché il sistema continui a rispondere alle eccezioni rilevanti?
Governance come progettazione della varietà
La legge di Ashby cambia anche il modo di interpretare la governance.
Governare non significa necessariamente concentrare decisioni.
Significa progettare un sistema nel quale le decisioni possano essere prese nel punto più adatto, con informazioni, competenze e limiti coerenti con il rischio.
Alcune decisioni devono essere centralizzate perché richiedono coerenza globale.
Altre devono essere decentralizzate perché richiedono conoscenza locale e rapidità.
La buona governance non sceglie ideologicamente tra centralizzazione e autonomia.
Distribuisce varietà decisionale dove produce maggiore capacità di regolazione.
Una domanda diversa per il management
Quando un’organizzazione incontra complessità crescente, la domanda abituale è:
come possiamo controllarla meglio?
Ashby suggerisce una domanda più utile:
abbiamo abbastanza modi per rispondere alle situazioni che possono verificarsi?
Da qui derivano immediatamente altre domande.
Le persone possiedono le competenze necessarie?
Dispongono delle informazioni giuste?
Sono autorizzate a decidere?
Esistono piattaforme capaci di assorbire complessità inutile?
Quali variazioni del contesto possiamo standardizzare e quali dobbiamo invece saper gestire?
Queste domande spostano il management dalla supervisione delle attività allaprogettazione della capacità adattiva.
Governare la complessità senza inseguirla
La complessità non è necessariamente un difetto del sistema.
Spesso è una caratteristica inevitabile dell’ambiente nel quale il sistema opera.
La sfida non consiste quindi nell’eliminarla, ma nel costruire organizzazioni capaci di assorbirla senza trasferirla continuamente verso il vertice.
La Law of Requisite Variety offre una prospettiva sorprendentemente moderna proprio perché mette in discussione una delle reazioni più radicate del management:aggiungere controllo quando aumenta l’incertezza.
In molti casi serve l’opposto.
Serve distribuire capacità decisionale, aumentare competenze, migliorare informazione e costruire infrastrutture che consentano alle persone di gestire localmente una maggiore varietà di situazioni.
Il management non deve conoscere in anticipo ogni possibile risposta.
Deve progettare un sistema capace di produrre risposte appropriate quando il contesto cambia.
È una distinzione fondamentale.
Perché in ambienti complessi il vantaggio competitivo non appartiene necessariamente all’organizzazione che possiede il piano più dettagliato.
Appartiene a quella che possiedeil repertorio più ampio di risposte efficaci.
Ed è forse questo il contributo più attuale di Ashby al management contemporaneo: ricordarci che, quando il mondo aumenta la propria varietà, un’organizzazione non può continuare a governarlo restringendo la propria.
