Marco MerlinoIl modello ADKAR è oggi uno dei pilastri del change management moderno, capace di coniugare struttura e adattività in un’epoca in cui le imprese vivono una trasformazione continua. Nato dagli studi di Jeff Hiatt e diffuso da Prosci, il framework pone al centro le persone come vero motore del cambiamento, traducendo la psicologia dell’adozione in un processo misurabile e replicabile. La sua naturale contaminazione con i principi Agile ne rafforza l’attualità: consapevolezza, motivazione, conoscenza, capacità e rinforzo diventano le tappe iterative di un percorso di crescita collettiva. L’articolo esplora l’evoluzione e l’applicazione di ADKAR in contesti complessi, dal digitale alla cultura organizzativa, mostrando come questo modello possa trasformare la resistenza al cambiamento in energia di innovazione.
Il ritorno alla persona come centro del cambiamento
Negli ultimi trent’anni, le imprese hanno vissuto una trasformazione senza precedenti. La digitalizzazione, la globalizzazione e l’evoluzione dei modelli organizzativi hanno imposto una riflessione profonda sul modo in cui le aziende gestiscono il cambiamento. È in questo contesto che si colloca il modello ADKAR, sviluppato da Jeff Hiatt e introdotto da Prosci alla fine degli anni ’90 come strumento pratico per accompagnare le persone nei processi di trasformazione.
A differenza di altri approcci, ADKAR parte da una convinzione tanto semplice quanto rivoluzionaria: il cambiamento non è un evento tecnico, ma un percorso umano. Ogni trasformazione – che sia tecnologica, organizzativa o culturale – si realizza solo quando le persone che ne fanno parte la comprendono, la desiderano e la mettono in pratica.
Nel tempo, questa visione si è dimostrata sorprendentemente compatibile con le logiche Agile.
Se Agile ha portato nel management concetti come iterazione, feedback continuo e empowerment del team, ADKAR ha tradotto gli stessi principi nella gestione del cambiamento individuale, creando una sinergia naturale tra i due mondi: quello della governance del progetto e quello della trasformazione delle persone.
Le radici del modello e il suo approccio evolutivo
Il modello ADKAR – acronimo di Awareness, Desire, Knowledge, Ability e Reinforcement – rappresenta una sequenza logica di cinque fasi che ogni individuo attraversa nel processo di adozione del cambiamento.
Hiatt lo elaborò partendo dall’analisi di centinaia di progetti falliti, accomunati da una costante: ottime strategie, scarsi risultati. Il motivo, scoprì, era sempre lo stesso: le persone non erano pronte.
L’Awareness (consapevolezza) rappresenta la prima barriera da superare: comprendere perché qualcosa deve cambiare e cosa accade se non lo si fa. In assenza di consapevolezza, ogni iniziativa diventa un’imposizione.
Segue il Desire (desiderio), la spinta motivazionale a partecipare attivamente. È qui che si gioca la partita della leadership: far sì che i collaboratori non si limitino ad accettare il cambiamento, ma lo vogliano.
Solo dopo aver costruito consapevolezza e desiderio, si può introdurre la Knowledge (conoscenza): sapere cosa fare, come farlo e quali strumenti utilizzare.
La Ability (capacità) è il momento in cui la teoria si trasforma in azione, e l’organizzazione deve garantire supporto, coaching e risorse adeguate.
Infine, il Reinforcement (rinforzo) è la fase del consolidamento: riconoscere i risultati, premiare i comportamenti coerenti e impedire il ritorno alle vecchie abitudini.
Il modello, nella sua linearità, è profondamente dinamico. Ogni fase si nutre della precedente e alimenta la successiva, proprio come nelle iterazioni Agile, dove il valore emerge passo dopo passo e si consolida attraverso feedback continui. In questo senso, ADKAR può essere visto come una metodologia iterativa del cambiamento umano, perfettamente compatibile con le pratiche di continuous improvement e di learning by doing.
ADKAR incontra Agile: due linguaggi per una stessa evoluzione
Le organizzazioni che applicano modelli Agile spesso scoprono che la sfida più difficile non è adattare i processi, ma cambiare la mentalità delle persone. È qui che ADKAR trova una nuova centralità.
Il cambiamento richiesto dall’agilità – collaborazione, autonomia, adattamento – non può essere imposto con la pianificazione tradizionale. Deve essere interiorizzato.
ADKAR fornisce la chiave per accompagnare questo percorso, fase per fase. Nella diffusione dell’agilità, ad esempio, la consapevolezza è la base: il team deve capire perché si passa a Scrum, Kanban o a modelli di self-management. Il desiderio nasce quando le persone percepiscono vantaggi concreti – maggiore autonomia, chiarezza, riduzione dei vincoli burocratici. La conoscenza si costruisce con la formazione sui ruoli e sulle cerimonie agili. La capacità emerge con la pratica, gli sprint, i feedback. E il rinforzo si realizza quando la leadership celebra i risultati, consolida i comportamenti positivi e trasforma l’Agile in cultura diffusa, non in procedura.
In questo modo, ADKAR diventa il ponte tra il cambiamento tecnico e quello umano: un metodo che consente di rendere sostenibili le trasformazioni agili nel tempo, evitando che restino iniziative isolate o mode manageriali.
L’applicazione in un caso reale: la trasformazione culturale in un’azienda tecnologica
Un esempio concreto di questa contaminazione arriva da una grande azienda del settore ICT che, nel 2021, ha intrapreso un ambizioso percorso di trasformazione Agile.
L’obiettivo era ridurre i tempi di rilascio dei prodotti e migliorare la collaborazione tra IT e business. Tuttavia, dopo alcuni mesi, la direzione si accorse che l’introduzione delle metodologie agili stava incontrando forti resistenze. I team partecipavano alle cerimonie, ma senza convinzione. Le retrospettive erano diventate rituali formali, privi di vera introspezione.
Fu a questo punto che l’organizzazione introdusse il modello ADKAR per accompagnare la trasformazione. La prima azione fu lavorare sull’Awareness, attraverso un programma di comunicazione interna che esplicitava i motivi del cambiamento, legandoli alla vision aziendale. Poi si agì sul Desire, valorizzando i risultati positivi dei team pilota e coinvolgendo gli opinion leader interni come ambasciatori del nuovo approccio.
La Knowledge fu sviluppata con un piano formativo strutturato, non solo sui framework agili ma sulle competenze trasversali – leadership collaborativa, gestione dei feedback, comunicazione assertiva.
Durante la fase di Ability, i manager furono affiancati da Agile Coach e Change Agent, che li aiutavano a mettere in pratica i principi appresi, correggendo comportamenti e linguaggi.
Infine, il Reinforcement arrivò con la creazione di un programma di riconoscimento interno, che premiava non solo i risultati di progetto, ma anche la capacità di collaborare, sperimentare e condividere conoscenza.
Nel giro di un anno, la trasformazione non solo si era consolidata, ma aveva generato un effetto collaterale positivo: la cultura aziendale era diventata più aperta, trasparente e collaborativa. Il cambiamento non era più qualcosa da gestire, ma una modalità naturale di lavorare.
La leadership come fattore di connessione
Uno dei punti di forza di ADKAR è che, come l’Agile, ridefinisce il ruolo della leadership. Il manager non è più colui che impone o controlla, ma colui che facilita il percorso delle persone nel cambiamento.
Questo approccio, che su mgmt.expert è stato più volte approfondito con riferimento alla servant leadership, trova in ADKAR una rappresentazione concreta. Guidare il cambiamento significa saper leggere i segnali umani: individuare chi non ha ancora compreso il “perché”, chi non è motivato, chi ha bisogno di più formazione o di rinforzo.
La leadership, in questo contesto, diventa un esercizio di empatia manageriale. E proprio come nei team Agile, la trasparenza e la comunicazione continua sono strumenti essenziali per costruire fiducia. Le organizzazioni che riescono a combinare la disciplina di ADKAR con la flessibilità dell’Agile creano un ecosistema in cui il cambiamento diventa parte integrante del DNA aziendale, non un intervento straordinario.
Dalla gestione del cambiamento alla cultura del cambiamento
Il contributo più duraturo del modello ADKAR non è solo metodologico, ma culturale. La sua diffusione ha reso chiaro che non esiste cambiamento organizzativo senza cambiamento individuale. Ogni nuova strategia, ogni piano di digital transformation, ogni progetto Agile può avere successo solo se le persone che lo vivono si sentono parte del processo.
In molte aziende, ADKAR è oggi utilizzato non solo per guidare singole iniziative, ma come framework permanente di change readiness, integrato nei sistemi di formazione, nelle politiche HR e nei modelli di performance management. Alcune organizzazioni hanno addirittura esteso le sue logiche alla gestione del portafoglio dei cambiamenti, collegandolo ai modelli di Change Portfolio Management già descritti su mgmt.expert.
In questa evoluzione, il confine tra ADKAR e Agile si fa sempre più sottile: entrambi propongono una visione in cui le persone sono il centro dell’innovazione, il cambiamento è iterativo, e il successo si misura sulla capacità collettiva di apprendere e adattarsi.
ADKAR come ponte tra struttura e adattività
In un mondo in cui la trasformazione è continua, ADKAR rappresenta un modello di equilibrio tra struttura e flessibilità. La sua sequenza di fasi offre un percorso chiaro, ma non rigido; la sua attenzione alla dimensione umana lo rende il complemento ideale alle metodologie Agile e Lean.
Per i project manager, è una bussola che consente di interpretare le reazioni delle persone e di adattare la comunicazione e la formazione in modo mirato.
Per i manager e leader di impresa, è uno strumento di governance culturale: aiuta a trasformare le strategie in comportamenti concreti e a consolidare i cambiamenti nel tempo.
Alla fine, il messaggio di ADKAR è profondamente moderno: non esiste organizzazione Agile senza persone consapevoli, motivate e capaci di apprendere.
E forse è proprio qui che si incontra la vera essenza del cambiamento contemporaneo: nella capacità di unire metodo e umanità, struttura e libertà, visione e partecipazione.
